Naomi Ellemers:

‘Arbeidsconflicten komen vaak voort uit laf leiderschap’

Naomi Ellemers, hoogleraar aan de Universiteit Utrecht en sociaal psycholoog, doet onderzoek naar diversiteit en moraliteit. Vorig jaar verscheen haar boek Morality and the Regulation of Social Behavior. In dit interview vertelt Ellemers over de doorwerking van moraliteit in conflicten, luie leidinggevenden en het vertalen van wetenschap naar de praktijk. ‘We komen er sneller uit, als we vermijden te praten over verschillen in waarden. Dat is heel contra-intuïtief.’

interview

Door Petra Jonkers en Kim van Erp
Foto: Jack Tillmanns / fotofocus.nl

Wat is moraliteit en spelen conflicten een rol in de ontwikkeling van moraliteit?

Ik zou het willen omdraaien. Welke rol speelt moraliteit in de ontwikkeling van conflicten? Dat hebben we goed onderzocht en daar hebben we een beeld van. Wat is moreel? Op een hoog abstractieniveau is daar wel overeenstemming over: eerlijk zijn, een ander geen schade toebrengen. Maar wat betekent dat nou in de praktijk? Dan blijkt dat mensen misschien dezelfde algemene principes onderschrijven, maar het niet eens kunnen worden over wat dat concreet betekent: wat is eerlijk en wat is niet eerlijk? Wie moet je beschermen en waar houdt het op? Daar zit het probleem, in het schakelen tussen die niveaus.


Het delen van morele waarden of ethische richtlijnen heeft een sociale functie. Op die manier bepalen we: kunnen wij samen door een deur, kan ik je vertrouwen, wil ik jou erbij hebben? En dat heeft twee consequenties: iemand die dezelfde waarden belangrijk vindt krijgt het voordeel van de twijfel, maar iemand met andere waarden is verdacht. Wanneer mensen hun eigen en elkaars gedrag gaan interpreteren als een afspiegeling van de waarden die zij hebben, dan is dat heel beladen. In experimenten zien we dat heel duidelijk. We simuleren in een experiment bijvoorbeeld een verschil van inzicht over wat er moet gebeuren, bijvoorbeeld geld uitgeven voor een bepaald doel of daar juist geen geld aan uitgeven. Aan de ene groep deelnemers vertellen we dat het meningsverschil om tegenstrijdige belangen gaat. Aan de andere groep deelnemers vertellen we dat het zelfde meningsverschil voortkomt uit verschillende waarden. Voor die laatste groep verandert alles: mensen krijgen meer stress, krijgen het gevoel dat ze verder uit elkaar staan. Als waarden erbij komen is er geen compromis mogelijk: ‘Als jij vindt dat dit de juiste keuze is, dan is mijn keuze dus verkeerd.’ Daarmee wijs je de ander af; dat is eigenlijk niet op te lossen.


Als mensen proberen te verklaren waarom ze iets willen, verwijzen ze vaak naar onderliggende waarden om hun standpunt kracht bij te zetten, maar daarmee zetten ze de ander helemaal klem. Als dit de goede manier is, is dat de foute manier. Op persoonlijk niveau betekent dat al gauw: en als jij dat vindt ben jij een slecht mens. Hoe ga je daar nou uitkomen? Het is een natuurlijke neiging om je eigen standpunt te verantwoorden door naar onderliggende waarden te verwijzen. Dat werkt heel goed voor leiders van politieke partijen of religieuze groepen die hun achterban willen inspireren. Maar als je aanhangers van verschillende standpunten bij elkaar moet zien te krijgen, moet je juist weg van die waarden en naar een concreter niveau gaan. Even niet benadrukken waarom er tegengestelde standpunten zijn, maar kijken welke uitkomst haalbaar is: jij wilt A en ik B en wat is nu voor ons beiden acceptabel? Als je tegenstellingen moet overbruggen is het juist niet nuttig om over waarden te spreken. Dat is heel contra-intuïtief.


Het perspectief van de ander in kunnen nemen helpt toch ook in dit soort onderhandelingen?

Soms helpt het inderdaad als partijen beseffen: we zitten op een heel concreet niveau met een tegenstelling, maar willen we nou eigenlijk op een hoger abstractieniveau niet allemaal hetzelfde? Vreedzaam samenleven, waarom is dat nou zo moeilijk? Maar dat gaat niet de oplossing geven, want het is nog steeds abstract. Voor mij betekent het dit, en voor jou dat; dat blijft heel ingewikkeld.


Vreedzaam samenleven, waarom is dat nou zo moeilijk?

Wat het nog lastiger maakt: je ziet soms dat mensen strategisch verwijzen naar bepaalde waarden. Ze gaan hun standpunt moraliseren omdat ze geen zin hebben om na te denken over een compromis of toe te geven dat het ook anders kan. Die beweren: dat zeg ik niet omdat ik er belang bij heb, maar omdat het voor mij zo’n centrale waarde is.


Pragmatiek heeft vaak ook een negatievere connotatie dan principieel, terwijl dat in conflictoplossing heel goed kan werken.

Het perspectief van een ander innemen kan een langetermijndoel zijn, maar om überhaupt op dat punt te komen, moet je eerst op pragmatisch niveau met elkaar in gesprek komen. Een naïeve theorie over gedrag en gedragsverandering is: eerst heb je een bepaalde overtuiging of waarde, en dan ga je bedenken: als dit belangrijk is, dan moet ik me ook zo gedragen. Maar heel vaak gaat het andersom. Dan doen mensen maar iets. Als je vraagt waarom kan het best zijn dat ze daar niet zo over hebben nagedacht, ze doen het omdat anderen het ook doen of omdat het een gewoonte is. Pas als je het vraagt gaan mensen er een reden bij bedenken. Dus je kunt wel zeggen: we moeten het eerst eens worden over die waarden, en daarna komen we er op een pragmatisch niveau ook wel uit. Maar als je eerst tot een pragmatische oplossing komt, kun je ook ontdekken dat het wel meevalt met dat verschil in waarden. Dat je ook meer begrip kunt opbrengen voor die andere manier van eerlijk zijn, of inzien dat die ander wel gelijk heeft: dat je niet iedereen kunt helpen. Als je begint op het niveau van goed en kwaad en het daar eerst over eens moet worden, ga dan maar een twintigjarenplan maken. Als we in het hier en nu een werkbare oplossing vinden, dan krijgen we misschien gaandeweg meer begrip voor elkaars perspectief.


Dat raakt aan een van de belangrijkste onderwerpen in uw boek, dat gezichtsverlies zo’n enorme drempel is in de omgang met conflicten en moreel handelen.

Ja, gezichtsverlies, of reputatieverlies of hoe je het wilt noemen is heel belangrijk: hoe kunnen mensen nu terugkomen op iets wat ze als belangrijke waarde hebben gedefinieerd? We hebben onderzocht hoe je dat als mediator kunt begeleiden. Op basis van interviews met professionals uit de praktijk en theorie over wat je wel en niet moet doen, ontdekten we dat de praktijk en de theorie van mediatie heel erg zijn toegesneden op wat je moet doen bij belangenconflicten. Wat daar wordt geadviseerd, bijvoorbeeld zoeken naar een compromis of win-win, is eigenlijk niet van toepassing op waardenconflicten. Het gevolg is dat professionals bij het bemiddelen in waardenconflicten dingen doen die ze eigenlijk helemaal niet mogen doen, om de boel in beweging te brengen. Bijvoorbeeld dreigen of boos worden, terwijl les een is dat dat als bemiddelaar niet mag. Onconventionele middelen zijn dus nodig om waardenconflicten op te lossen en we zoeken nu uit welke dat kunnen zijn. De standaardtheorie gaat daar niet over en dat is eigenlijk heel bijzonder. Het hanteren van waardenconflicten vraagt andere technieken dan wat bemiddelaars altijd geleerd hebben.


Als onze sociale omgeving onze moraliteit bepaalt, wat zegt dat dan eigenlijk over autonomie en ons zelfbeeld? Kunnen we winnen aan autonomie?

Ja, mensen worden nu eenmaal beïnvloed door meningen en gedragingen van anderen. Het idee van autonomie is een beetje een illusie. Na lezingen vragen mensen me altijd: hoe zit het dan met de invloed van persoonlijke waarden? Maar ook persoonlijke waarden heb je ergens in je opvoeding van anderen meegekregen, die komen niet ergens uit je eigen tenen. Dat is een sociaal proces: van wie trek je je wel iets aan en van wie niet? Dat zijn toch je ouders, leraren of leeftijdgenoten. Je kunt wel denken dat je het allemaal zelf bedacht hebt, maar dat is niet zo, tenzij je ergens op een eilandje gaat zitten. Je houdt altijd rekening met het oordeel van anderen. Ook degenen die zeggen dat ze lekker niet doen wat anderen doen, laten zich in feite leiden door die mensen. Ook al doen ze tegendraads. De mens is een sociaal dier en leeft in een sociaal groepsverband. Dat is een heel belangrijke factor in hoe wij ons gedragen: iedereen wil ergens bij horen, of aangeven waar hij juist niet bij wil horen. Het idee dat we alle keuzes zelf maken is minstens de helft van de tijd een verklaring achteraf.


Arbeidsconflicten ontstaan vaak omdat iemand geen sorry wil zeggen

Het zit je in de weg om aan dat idee vast te houden. Mensen denken: ik moet dat zelf bedacht hebben, daar van overtuigd zijn of begrijpen waarom ik iets doe, anders is het niet goed. En: ik kan me zelf pas veranderen als ikzelf heb besloten het anders aan te pakken. Terwijl je veel eerder klaar bent als je gewoon toegeeft dat het niet zo werkt. Blijkbaar heeft de omgeving heel veel invloed en moet ik de omgeving opzoeken die mij maximaal stuurt in de richting waarin ik wil gaan. Dat is veel effectiever dan puur op grond van wilskracht tegen alle klippen opgaan. Daar kun je ook in werksituaties weinig mee. Je kunt zeggen: ‘Die persoon is nu eenmaal zo, of die wil of kan dat niet’, maar wat kun je in de voorzieningen doen of in de aansturing dat die persoon wel optimaal kan functioneren? Er is vaak weinig oog voor die hele wisselwerking tussen de persoon en de omgeving. Maar mensen reageren ook op hoe ze behandeld worden. Als een medewerker die iets niet goed doet eruit moet en je begint met een ander opnieuw, hoe vaak wil je dat dan herhalen? Wat zijn de financiële en persoonlijke kosten om zo met je personeel om te gaan? Wat doet dat met de motivatie en loyaliteit van andere personeelsleden? Je dacht ooit dat iemand een goede werkkracht was en blijkbaar ben je van gedachten veranderd: waarom zou die persoon niet bij te sturen zijn, en hoe valt het zo te versieren dat iemand wel weer tot zijn recht komt?


Zijn arbeidsconflicten heel anders dan andere conflicten? Speelt moraliteit daar anders?

Arbeidsconflicten komen vaak voort uit laf leiderschap. Heel vaak is het een gevolg van iets dat in beginsel niet zo dramatisch is, maar waar gewoon niet goed op wordt ingespeeld, omdat iemand geen sorry wil zeggen of zijn ongelijk niet wil toegeven. Bijvoorbeeld als blijkt dat de baas een onmogelijke opdracht heeft gegeven, of onredelijk is geweest – misschien wel per ongeluk. Als dat gaat broeien en escaleren wordt het een arbeidsconflict. Zoiets begint vaak heel klein, maar als een werknemer niet op zijn gedrag wordt aangesproken, of een leidinggevende geen verantwoordelijkheid neemt om zaken bij te sturen, dan wordt het steeds erger waardoor het uiteindelijk een enorm probleem lijkt. Toch ontstaat het vaak uit een soort lafheid om niet in een vroeg stadium te zeggen: wat is er aan de hand, of hoe kunnen we het anders doen?


Moet een organisatie heel zorgzaam zijn om te voorkomen dat broeiende conflicten de morele standaarden aantasten?

Iets als een werkklimaat of organisatiecultuur op het werk is grofweg in drie elementen onder te verdelen. Een is in hoeverre prestaties belangrijk zijn: instrumentaliteit, uitkomsten, competitie. Het tweede is: in hoeverre zijn regels en richtlijnen en kwaliteit van het werk belangrijk? En ten derde telt: wat is het belang van goede onderliggende relaties, zorgen voor je medewerkers en klanten? Als je goed bezig bent op het werk zijn ze alle drie in balans. Natuurlijk moet je presteren, maar je moet je ook aan de regels houden en een beetje normaal met elkaar omgaan. Het gaat vaak mis als een van de drie de andere compleet gaat domineren. Prestaties zijn vaak het belangrijkste en soms is er dan helemaal geen tijd om je aan de regels te houden, en ook niet om een beetje normaal met elkaar om te gaan. In een dergelijk organisatieklimaat worden mensen er niet op aangesproken als ze zich tegen iedereen rot gedragen, als ze het verder goed doen en heel veel geld binnenhalen. Dan wordt geaccepteerd dat werknemers huilend of ziek weglopen bij zo’n persoon. Het is een vorm van slecht leiderschap als je tolereert dat iemand op één dimensie heel hoog scoort en op die andere twee niet. Welke boodschap geeft een leidinggevende af aan de anderen in de organisatie als die daar niks tegen doet of sterker nog, zegt: ‘Dat is onze held, waren er maar meer zoals die persoon’?


Het gaat dus niet alleen om het door de vingers zien van frauduleus gedrag, maar ook over het aanmoedigen van het prestatiegedeelte?

Studies laten zien dat in een bedrijf waar een prestatiecultuur dominant is, meer mensen frauderen, rapporten vervalsen of liegen. Ze doen alles om maar hun doelstelling te halen. In zo’n cultuur lichten medewerkers elkaar pootje, of zijn jaloers op elkaar. Dat komt de samenwerking niet ten goede. Een disbalans richting een van die andere culturen is ook niet goed, bijvoorbeeld als mensen wel voor elkaar zorgen, maar prestaties en regels er niet toe doen. Dan is er sprake van overcommitment. Ik denk dan aan de Amsterdamse brandweer. Die heb ik niet onderzocht, maar dat is het beeld dat ik heb door wat ik in de krant lees: ze eten met elkaar en hebben een hele goede relatie, maar ze knutselen wel in de tijd van de baas en met zijn middelen aan hun auto. Ze zorgen goed voor elkaar op een manier waarvan je denkt: dat kan toch niet de bedoeling zijn? Is dit waarvoor jullie in dienst zijn?


Is het niet lastig individuele conflicten op te lossen, als er geen behoefte is die hele cultuur erbij te betrekken?

Dan wordt wat we noemen de rotte-appelbenadering gebruikt. We gaan het individu zoeken dat het probleem veroorzaakt; die moet weg en dan is alles opgelost. Tenminste, dat denkt men vaak. Maar als de cultuur niet verandert, of het beeld dat iedereen als voorbeeld wordt gesteld, kun je erop wachten dat hetzelfde probleem zich herhaalt. Een leidinggevende moet dan toch zeggen: ‘Het is wel heel leuk dat jij zoveel geld binnenhaalt, maar dat al jouw mensen overwerkt in de ziektewet zitten, dat is toch niet oké. Het plannen van projecten krijg je niet meer als taak. Of jij mag geen mensen meer opleiden, want zij worden daar alleen maar ongelukkig van.’ Maar die keuze wordt niet gemaakt. En het is misschien ook wel te veel gevraagd dat iemand dat allemaal op een hoog niveau moet doen. Misschien kunnen maar een paar mensen al die dingen tegelijk. Kies voor de rest dan specialisten die ieder een eigen taak hebben en zorg dat ze allemaal gewaardeerd worden. Soms zien we presteren als het belangrijkste en vinden we andere dingen stiekem ook wel belangrijk, maar belonen we dat niet. We zijn heel blij als iemand zorgt voor de goede relaties of voor de regelnaleving, maar die vinden we eigenlijk een beetje een sukkel. En dat is flauw, want die hebben we net zo hard nodig. Die mensen kunnen vaak geen promotie maken, want het scoort niet wat ze doen. Nee, maar ze zorgen er wel voor dat die anderen kunnen scoren. Je moet op een goede manier laten zien dat je al die dingen naast elkaar nodig hebt. Ook al vereist het soms tegenstrijdige gedragingen. Dan moet je iets laten liggen, om iets anders te kunnen doen, maar op een ander moment moet je dat weer oppakken. Of je moet die verantwoordelijkheden dus over verschillende mensen verdelen. Dat moet je heel streng bewaken.


Moet de leidinggevende het laten zien?

Ja, het moet wel ergens uit blijken. Mensen kijken veel meer naar wat ze om zich heen zien dan naar wat er officieel op papier staat. Die ongeschreven regels zijn natuurlijk veel belangrijker dan die geschreven regels. Dat zie je ook bij pogingen om problemen op te lossen. We gaan onze regelgeving aanpassen, hoor je dan. Maar als er verder niks verandert gaat dat niet helpen. Je kunt wel zeggen dat regels heel belangrijk zijn, maar dat gaat het ene oor in en het andere uit als je in de dagelijkse praktijk doorgaat met alles wat je deed: dezelfde soort mensen in dienst nemen en op dezelfde manier aansturen en belonen. Dan gaat er natuurlijk niks veranderen.


Moet je bij wetgeving altijd meteen naar heel concrete voorbeelden kijken of het nieuwe gedrag inoefenen?

In elk geval moet je samen bespreken: wat betekent dit precies en wat mag het kosten? Als we dit belangrijk vinden, wat is dan minder belangrijk? Wat moet je veranderen om dit voor elkaar te krijgen? Dat gesprek wordt nooit gevoerd: er komen nieuwe eisen bij, terwijl verder alles bij het oude blijft. En dan is men verbaasd als er niks verandert. Er wordt altijd gezegd, ook over diversiteit: we hebben alles al geprobeerd, en waarom werkt het nou niet? Dan heb je het waarschijnlijk niet echt een kans gegeven. In elk systeem zitten verborgen krachten. Bijvoorbeeld omdat je bij het beoordelen van mensen maar op één ding let. Maar als je zegt: er zijn twee of drie manieren om hier carrière te maken, ja, dan ben je op een andere manier bezig.


Als je wilt dat mensen ook promotie kunnen maken, moet je dat integreren in het hele beleid?

Dat noem ik de pijnlijke keuzes. Je moet bereid zijn om je hele organisatiestructuur en al je procedures door te lichten: wat zitten hier nou voor verborgen krachten in die ons niet de kant op sturen die we willen? Zijn we ook bereid minder winst te maken, afscheid te nemen van klanten of mensen te ontslaan die niet in die visie passen? Noem het maar op. Als er dan nee wordt gezegd, dan kun je ook niet verwachten dat er echt iets verandert. Dat is net als wanneer je zegt: ‘Ik wil graag vijf kilo afvallen, maar ik neem nog een gebakje.’ Dan wil je het dus niet echt.


De leidinggevende die van alles roept over wat er niet deugt of anders moet, maar ondertussen zelf alles hetzelfde blijft doen, dat noem ik laf leiderschap


Moet een mediator eigenlijk op stap met een organisatiekundige die het grotere plaatje in beeld heeft bij een arbeidsconflict?

Ik denk wel dat zo iemand de ogen kan openen voor wat misschien de verborgen krachten zijn die het conflict in stand houden of blijven voeden: dit zijn toch de verborgen boodschappen die je uitzendt. Dat noem ik dat laffe leiderschap. Dat de leidinggevende van alles roept over wat er niet deugt of anders moet, maar ondertussen zelf alles hetzelfde blijft doen.


In uw boek zegt u meer naar buiten te willen treden en onderzoeken vaker met elkaar te willen verbinden. Welke ervaringen hebt u daarmee inmiddels opgedaan?

Ik heb heel lang gedacht: mijn taak is het wetenschappelijke werk, onderzoeksvragen formuleren, wetenschappelijke methoden gebruiken en in wetenschappelijke tijdschriften publiceren. En het is de taak van andere mensen om de resultaten toe te passen in de praktijk. Om twee redenen kwam ik tot de conclusie dat dit niet de goede manier was. Ten eerste, ik hoorde of zag steeds vaker maatregelen of activiteiten waarvan ik dacht: maar dat gaat helemaal niet werken! Dat is allang onderzocht, weten ze dat nog niet? Nee, dat weten ze niet en dat hebben wij niet goed uitgelegd. Want je kunt niet verwachten dat mensen al die artikelen in wetenschappelijke tijdschriften kunnen vinden en interpreteren. Dus waarom doen onderzoekers dan eigenlijk dat onderzoek als het niet aankomt bij de praktijk? Een tweede ervaring was het besef dat de middelen die wij standaard hebben en aangereikt krijgen voor de communicatie niet goed voldoen.

Dus welke manieren kun je vinden om mensen te bereiken en wat kan je verhaal dan zijn? Ik heb daar aan het begin best mee geworsteld. Je wordt als onderzoeker sterk getraind om niet verder te interpreteren dan wat je data toelaten. Maar ja, daar ga je de wedstrijd niet mee winnen. Dus als je die boodschap wilt overbrengen, moet je durven te zeggen: dat onderzoek gaat hierover, en ik denk dat het daar ook iets over zegt, al kan ik het niet aantonen. Om dat op een goede manier af te bakenen − wat maakt mijn rol dan anders dan van een journalist of adviseur? − dat is in het begin best moeilijk en spannend. Ik ben een paar jaar geleden hier naar Utrecht gekomen en toen kreeg ik de kans om een nieuw soort onderzoeksgroep op te zetten. Dit gaf mij ook de kans om voor mezelf en anderen een soort model uit te vinden om de brug te slaan tussen de wetenschap en de praktijk en beide vooruit te brengen. We zijn nu een heel eind op weg. Als team zijn we erop uitgekomen dat je een aantal expliciete en impliciete spelregels of randvoorwaarden in de wetenschap en in de praktijk hebt, die niet vanzelfsprekend bij elkaar passen. Het is onze taak om te laten zien wat je nodig hebt om die beter op elkaar te laten aansluiten.


En wat is ervoor nodig?

In eerste instantie vraagt het best een investering aan tijd en geld om uit te vinden hoe het werkt. We ontdekten dat er een soort van ondersteuning nodig is die niet altijd heel makkelijk te vinden is in de universiteit. Daarom hebben we nu een hele groep mensen verzameld die ons daarmee kan helpen. Het duurde bijvoorbeeld even voordat we tot de conclusie kwamen dat we een vormgever nodig hadden, en dat dat niet zonde is van het geld. Want zo zijn we gewend te werken: elk dubbeltje drie keer omdraaien en niks uitbesteden wat je zelf in je vrije tijd kunt knutselen. We zijn in ons vak heel erg gewend aan woorden, hele lappen tekst, maar veel mensen kunnen niet uit de voeten met grote lappen tekst. We moeten ook een plaatje hebben, beeld, een metafoor. Je moet die boodschap op heel verschillende manieren vertellen, terwijl een wetenschapper leert dat op één manier te doen.


Krijgt u als wetenschapper ook iets terug? U komt met wetenschappelijk onderzoek, en zij met ervaringskennis. Dat is misschien N=1, maar het is hun uitgangspunt.

We moesten erachter komen dat zij, werkgevers bijvoorbeeld, helemaal niet zitten te wachten op onderzoekers met weinig praktijkkennis. Door heel veel gesprekken te voeren, ontdekten we welke woorden ze gebruiken en dat wij soms net de verkeerde gebruikten. Dan hadden wij het over bias in besluitvorming. Dan zeiden ze: ‘bias? Dat speelt niet bij ons. Maar weet je waar wij nou problemen mee hebben: met tunnelvisie!’ Oké, jullie noemen het tunnelvisie, wij noemen het bias. De volgende keer zeg je dan: ‘Er is dus een bekend probleem met tunnelvisie’; dan zie je ze denken, o ja, tunnelvisie! Kleine dingen kunnen een heel groot verschil maken. In een verkooptraining hebben we geleerd niet te denken vanuit problemen maar in oplossingen. Niet vertellen waarom het voor ons, maar waarom het voor hén interessant is. Allemaal heel elementaire dingen, die je als wetenschapper nooit leert. Dus: wat is je toegevoegde waarde boven die N=1 ervaringskennis? Hoe voer je het gesprek zonder die andere persoon het gevoel te geven dat je geen respect hebt voor de praktijkervaring die hij meeneemt?

Uw boek heeft veel aandacht gekregen in de media; merkt u dat jullie inspanning al vruchten afwerpt?

Dit boek was juist geschreven voor academici. Ons nieuwe boek is op een breder publiek gericht, met casestudies: hoe werpt het licht op een zaak die al van vele kanten is bekeken? Voor mijn gevoel ben je steeds op twee niveaus bezig. Soms ben ik een beetje jaloers op journalisten die alleen maar hoeven te lezen wat anderen allemaal hebben uitgezocht en dat leuk samenvatten. Toch vertel ik liever zelf het verhaal dat volgens mij volgt uit mijn onderzoek. Dat was doorslaggevend voor mij. Iemand van het ministerie van SZW die iets moest doen met diversiteit, heeft mij de ogen geopend. Ik zei: ‘Ik ben er niet klaar voor om je te adviseren, want het onderzoek dat jij nodig hebt, heb ik nog niet gedaan.’ Toen zei hij: ‘Daar kunnen we dus niet op wachten. De minister wil een beleidsaanbeveling en jij kunt kiezen uit twee opties: wij gaan zelf proberen te begrijpen wat we moeten doen – ook al denk jij dat daar niks van klopt – en baseren daar beleid op. Of jij gaat ons nu vertellen wat we volgens jou het beste kunnen doen. Maar wij gaan dus niet wachten tot jij zegt: ik ben er klaar voor.’ Die kwam wel binnen. Ik kan niet zeggen: dit is mijn taak niet. Want als ik pech heb, komt al dat onderzoek toch ergens terecht waarvan ik denk, daar hoort het niet. Omdat mensen niet weten dat het gedaan is of het verkeerd interpreteren. Bijna alle mensen die hier onderzoek doen, of het nu toegepast is of heel fundamenteel in het lab, al lijkt het een mini-dingetje, ze zijn toch geïnspireerd of gemotiveerd door een maatschappelijk probleem. Als het resultaat van al dat werk dan niet aankomt, doen we het voor niks.


We brengen niet alleen terug naar de praktijk wat we gevonden hebben en wat de praktische relevantie daarvan is, maar we halen ook vragen op uit de praktijk. Zo verzamelen we gegevens en onderzoekspopulaties waar we anders geen toegang toe krijgen. Het moet de wetenschap en de praktijk dienen, en dat lukt ons ook. We richten ons op twee thema’s: diversiteit en moraliteit. Vaak wordt er gedacht in termen van een halve empirische cyclus. Wetenschappers denken: wij willen die data uit de praktijk wel hebben. En die mensen uit de praktijk willen graag die wetenschappelijke inzichten. Maar het werkt alleen als je het combineert in een cyclisch proces: we beginnen met alles wat we al weten en proberen jullie op grond daarvan zo goed mogelijk te vertellen wat jullie nu zouden kunnen doen. Tijdens het proces halen we nieuwe informatie bij jullie op en proberen we het advies te verfijnen. Dus: als we kijken hoe het bij jullie is, dan moeten we 3a hebben en niet 3b. Of we hebben hier onderzoek naar diversiteit uit Amerika, en ik denk dat het hier ongeveer ook zo werkt, maar je moet toch checken of het hier niet een beetje anders in elkaar zit.


De tijdshorizon is daarbij vaak wel een probleem. Wij denken in twee of vier jaar en praktijkmensen zeggen: wat duurt dat lang, we willen gelijk aan de slag! Maar als ze zomaar ergens mee beginnen zonder te weten of het klopt, zijn ze misschien met heel verkeerde dingen bezig. Zo duurt het uiteindelijk alleen maar langer. Daar gaat het ook bij diversiteit vaak mis, dan denken mensen dat iets doen en maar vast beginnen beter is dan niets doen terwijl je eerst uitzoekt wat precies de problemen zijn. Maar dat is niet zo. Ik kan een hele lijst onderzoeken noemen waaruit blijkt dat het averechtse effecten heeft als je zomaar ergens begint, en dan de verkeerde dingen doet. Vaak heeft men inmiddels ook wel de ervaring dat het zo is, en zijn mensen bereid om eerst samen een goede diagnose van het probleem te maken voordat je met een oplossing komt.

Petra Jonkers is politicoloog, rechtssocioloog en tekstschrijver. Ze schrijft o.a. over gedragswetenschappen en recht.

Kim van Erp is onderzoeker/docent bij de afdeling organisatiewetenschappen bij de VU Amsterdam. Zij richt zich op conflict en conflictmanagementstrategieën.

Beiden zijn redactielid van dit tijdschrift.